农夫山泉：信息化时代的“饮水思变”

9月22日，农夫山泉CIO胡健在发布会上显得有些激动：他与20多位IT员工历经两个多月的努力，终于在公司内部正式上线了新的内存计算解决方案—— 一线业务代表从销售终端获得的最新数据，可以在37秒的时间内读取。相比以往需要24小时的数据处理时间，这家公司的决策节奏也会相应提升加快。而对这家飞速成长的快消企业而言，这意味着原本设计的渠道深耕计划，如今能进一步落到实处。

这一切还要从农夫山泉两年前的渠道变革说起。

受困于终端数据的及时获取，从2007年底开始，农夫山泉着手建立一支直接面向终端的一线业务代表团队。在公司的设想里，这些一线业务代表不仅能将终端的销售与订单信息反馈给公司，还能了解到竞品的促销情况，这样一来，管理层便能及时根据一线的动态作出决策。而在此之前，公司的所有市场信息，基本来自于经销商的汇报。

眼下，这支团队的人数达到了8000多人。每个工作日的早晨，这些业务代表们都会收到公司发来的短信，内容包含了当天需要拜访和调研的门店。接着，业务代表们会根据短信内提示的线路，逐一走访终端渠道。

不过公司很快发现，这样的想法有些一厢情愿：尽管农夫山泉有大量一线代表，但他们的业绩考核只和订单数挂钩，这让业务代表仍依赖经销商的表现，但对终端的销售好坏并不做精细化调研。如此一来，一线代表不愿真正深入渠道，公司所获得的统计信息始终与市场的实际需求不符。

这些问题的根本在于公司与业务员沟通的单向性，缺乏数据及时反馈的通道，使得业务员关注的重点仍然是销售的数量而非网点的质量。于是从去年起，农夫山泉试图变革一线业务代表的工作方式。在绩效上，销售团队的考核以终端客户活跃度为指标，即在业务代表负责的网点里，需要考核门店下单的活跃度，而不仅仅是通过经销商的订单来评估业务代表的业绩；另一厢，由公司CIO胡健领导的技术团队为每个一线代表的手机配置了后台移动商务系统，并在公司内搭建起一套终端管理平台，促使业务代表深入一线，并将每一家终端渠道的数据实时地集中管理起来。

具体说来，每进入一家门店，业务代表们都要做8个步骤，“譬如和客户攀谈、了解货架陈列，产品宣传，市场费用的兑换等，每家店大约会待15分钟”，胡健称。接下来，业务代表需要将门店内农夫山泉的库存、销量、订单、陈列、竞品等一系列信息通过手机短信发回公司后台，各家门店的信息都会在公司的IT平台中进行汇总，这些数据最终会形成报表。

在大多数情况下，一个业务代表要负责区域内300-500家门店的反馈，平均每天要拜访30个客户。这使得他们在路上耗费了大量时间，有时甚至超过了调研本身。为此，移动商务系统在传输信息之外，另一个功能就是规划线路，将终端客户合理地分布在业务代表的拜访路线上，以提升效率。